1 Competing Values Model

1.1 Toelichting

Van de hand van Robert Quinn en John Rohrbaugh verschenen in 1981 en 1983 twee publicaties die tot op de dag van vandaag impact hebben binnen het organisatie- advieswerk en de bestuurs- en organisatiewetenschap. Het gaat om een publicatie in de ‘Public Productivity Review’ uit 1981 over de ‘competing values approach’ in relatie tot de effectiviteit van organisaties, en om een artikel in Management Science uit 1983 waarin een zogenoemd ‘spatial model of effectiveness criteria’ wordt beschreven (Quinn & Rohrbaugh, 1981, 1983). Quinn, Rohrbaugh en ook andere academici als Cameron, Kimberly, DeGraff en Thakor hebben over dit onderwerp diverse vervolgartikelen geschreven (Denison & Spreizer, 1991). Het model wordt ook wel het Competing Values Model (CVM) genoemd, of ook wel het Competing Values Framework (CVF).

Quinn en Rohrbaugh deden onderzoek naar de belangrijkste indicatoren van effectieve organisaties. Ze voerden daarvoor een statistische analyse uit op een uitgebreide lijst van effectieve indicatoren en formuleerden op basis daarvan twee belangrijke dimensies in concepten van effectiviteit (Quinn & Rohrbaugh, 1981). De eerste dimensie betreft de organisatiefocus, op een continuüm van interne focus met een accent op het welzijn en de ontwikkeling van mensen in een organisatie, naar een externe focus die zich richt op het welzijn en de ontwikkeling van de organisatie zelf. De tweede dimensie is een continuüm tussen de voorkeur voor control, structuur, stabiliteit en beheersing versus een voorkeur voor flexibiliteit en verandering. Daardoor ontstaat een matrix van vier kwadranten. Deze kwadranten hebben Quinn en Rohrbaugh gebruikt om vier organisatie- en managementtheorieën te positioneren: Het Open Systeem Model, het Rational Goal Model, het Internal Process Model en het Human Relations Model (Quinn & Rohrbaugh, 1981).

Figuur 1 Competing Values Model

In 1983 is dit model verder uitgewerkt in criteria en daaraan gerelateerde mogelijke interventies om een verandering binnen een organisatie te initiëren (Quinn & Rohrbaugh, 1983). De achterliggende motivatie daarvoor hadden ze in hun publicatie van 1981 reeds gegeven: ‘Whenever they evaluate an organisation, investigators must consciously choose a precise set of criteria upon which to base their assessment. In organizational research, these criteria traditionally have been either selected and then imposed upon the organisation by the researchers or evaluators themselves or derived from interviews with members of the target organization. In either case, the selected criteria usually reflect an unarticulated but fundamental set of underlying personal values about the appropriate emphases in the domain of effectiveness’ (Quinn & Rohrbaugh, 1981). Met andere woorden, onderzoekers moeten zich bewust zijn van de tegengestelde waarden waarbinnen een organisatie opereert, en kunnen vanuit het gepresenteerde model een aantal vaste en meetbare criteria afleiden die kunnen helpen om de effectiviteit te operationaliseren en vervolgens te meten.

Quinn en Cameron (1993) hebben het model ook gebruikt om de levenscyclus van een organisatie te koppelen aan de criteria en de indeling van het model. Zij komen tot de conclusie dat in de vier fasen van een organisatielevenscyclus andere criteria het accent krijgen. Ze onderkennen de volgende fasen: (1) Entrepreneur, (2) Collectiviteit, (3) Formalisatie en control, en (4) Elaboration of structure. Dit leidt tot de conclusie dat ook de fase in de levenscyclus van een organisatie impact heeft op de effectiviteitscriteria die belangrijk zijn voor de organisatie in die specifieke fase.

In 1984 heeft Quinn het model verder uitgewerkt naar een aanpak voor leiderschap, en in 1988 is het model ook toegepast om acht managementrollen te positioneren op het model (Quinn, 1984; Quinn 1988; Cameron et al., 2006). Deze toepassingen vallen echter buiten de scope van dit boek.

1.2 Weging

CVF - gebruik

Figuur 2 CVF gebruik

1.3 Reflectie

Dit model is opgenomen als mogelijk evaluatie-instrument vanwege de vele toepassingen van het CVF binnen organisaties en binnen projecten. Daarnaast zijn van dit oorspronkelijke model veel afgeleiden bekend, die vanuit dezelfde filosofie zijn opgebouwd. Sommige van de afgeleide modellen komen van de founding fathers van deze aanpak, andere afgeleide modellen zijn door anderen gemaakt. Wat dit model zo interessant maakt is dat het de mogelijkheid biedt een indeling te maken in de theorievorming op gebied van management en organisatie. Op basis van deze indeling kunnen

CVF - inhoud

Figuur 3 CVF inhoud

interventies naar aanleiding van een evaluatie plaatsvinden tussen leidinggevende en medewerkers. CVF is dan ook beschrijvend van aard.

In gebruik is de score zeer laag. Evalueren aan de hand van de CVF kan niet ‘even’ georganiseerd worden. Het CVF kan vooral als een instrument gebruikt worden dat evaluatoren op een andere manier naar hun organisatie laat kijken. De balans tussen opvattingen over organisatie- en managementtheorie en bijvoorbeeld de bijbehorende stijl van leidinggeven kan ook een belangrijk element zijn in een evaluatie. Maar dit soort elementen wordt niet vaak meegenomen in een evaluatie.

Op inhoud geeft het CVF dus een zeer beperkt beeld. Vanuit de oorspronkelijke bron komen we niet veel verder dan dat dit model de meeste genoemde aspecten op beperkte schaal benoemt. En over het aspect ‘communicatie’ is niets terug te vinden in de beschrijving.

Toepassing van CVF houdt ook in dat de relatie met andere uitwerkingen van deze aanpak gelegd moeten worden. Zo bestaat er een uitwerking over leiderschap en een uitwerking rondom de levenscyclus van projecten. Bij de uitvoering van een evaluatie is het goed om deze onderdelen mee te nemen, zodat de evaluatie verrijkt kan worden. De CVF kan niet eenvoudig in een referentiekader voor een evaluatie gegoten worden, maar kan op een aantal onderwerpen inspireren voor de opbouw en daarna voor de uitvoering van evaluaties.

 

 

Wouter Bronsgeest

Please wait...

X
Added to your cart