1 INK-model

1.1 Toelichting

m het INK-model te kunnen positioneren, beschrijven we eerst kort de achtergrond van kwaliteitsmanagement en de oorsprong van het INK-model, het Europese Quality Award Model.

De literatuur over kwaliteitsmanagement geeft een aantal ingangen voor het meten van de kwaliteit en de kwaliteitsverbeteringen binnen de organisatie. ‘Quality’ is in ISO9000:2005 gedefinieerd als: ‘The totality of characteristics of a product or service that bear on its ability to satisfy stated and implied needs’. Systemen zoals het uit Japan afkomstige Total Quality Management (TQM), die gebaseerd is op de theorie van Juran en Deming, en het Europese Quality Award Model (EQA) van de European Foundation for Quality Management (EFQM) geven handvatten om te meten of aan deze definitie is voldaan (Foster, 2001; Bon, 2006; Hakes, 2007). De Nederlandse variant van EQA is het INK-model. INK is een dochterorganisatie van EFQM.

EQA en het INK hebben hun basis in TQM. TQM is ontstaan vanuit de toepassing van kwaliteitsprincipes in de techniek, en is vervolgens ook geadopteerd voor de softwareontwikkeling (Bon, 2006). In eerste instantie was er sprake van standaardisatie van industriële processen. Het eerste voorbeeld daarvan zijn de productielijnen van de T-Ford en de systematische aanpak en bestudering van het werk van arbeiders door Frederick Taylor in het begin van de 19e eeuw. Daarna ontstonden de ideeën over het herontwerpen van processen en het verbeteren van de kwaliteit van die processen en de uitvoering daarvan. Automatisering was daarbij een middel om die uitvoering te versnellen en geautomatiseerd uit te voeren (Starren, 1997).

Intermezzo: Founding fathers van TQM

Joseph Moses Juran (1904 – 2008) gaf drie belangrijke fundamentele concepten van TQM aan
(Boer, 2006):
• Klantfocus: een continue dialoog met de klant met het oog op het leveren van de juiste service aan de klant.
• Continue verbetering: de Plan-Do-Check-Act-kwaliteitscirkel van Deming staat hierin centraal.
• Waarde van alle betrokkenen: alle medewerkers van de organisatie zijn betrokken.

Juran herontdekte de theorie van Vilfredo Pareto, een Italiaanse wetenschapper die naam heeft gemaakt met het Pareto-principe, dat ook wel bekend staat als de 80/20-regel. Een voorbeeld: tachtig procent van de tijd gaat zitten in het oplossen van twintig procent van de lastigste problemen. Daarnaast schreef Juran zijn managementtheorie die voor een groot deel is gebaseerd op het werk van Taylor en de concepten van het Bell Telephone Laboratory, waarbij veel gebruik werd gemaakt van controlekaarten, steekproeven en inspecties. Juran bracht daarnaast ook het aspect cultuur in, waarbij hij onderkende dat de mensen binnen een
organisatie verandering kunnen tegenhouden of juist kunnen versnellen. Zijn zogenoemde trilogie bestaat uit kwaliteitsplanning, kwaliteitsbeheersing (‘control’) en kwaliteitsverbetering (Juran & De Feo, 2010).

De theorie van William Edwards Deming (1900 – 1993) is gebaseerd op de denkbeelden van Walter A. Shewhart die hij ontmoette bij Bell Telephone Laboratories (Starren, 1997). Shewart gebruikte statistische methoden om processen te verbeteren. Deming breidde de toepassing uit voor managementprocessen. Hij ontwikkelde de SPC: Statistical Process Control. Deming is het bekendst van de PDCA-cyclus (Deming-cirkel): Plan-Do-Check-Act (Juran & De Fao, 2010).
Daarnaast onderkende Deming 14 sleutelprincipes voor managers om succesvol te zijn, en zeven ‘dodelijke ziekten’ (‘deadly diseases’ ofwel ‘wastes’) die het succes in de weg staan.
Deming vatte zijn kennis samen in zijn System of Profound Knowledge, bestaande uit de volgende vier kernonderdelen:
1. Waardering van het systeem (‘appreciation of a system’), waarbij men het gehele proces kent van leveranciers, klanten, producenten en de goederen en diensten die aangeboden worden.
2. Kennis van variatie (‘knowledge of variation’), statistische kennis waardoor je de variatie in de aangeboden kwaliteit kent.
3. Theory van kennis (‘theory of knowledge’), die kennis veronderstelt van wat het begrip kennis inhoudt en wat de limitaties zijn van wat je kunt weten.
4. Kennis van de psychology (‘knowledge of psychology’), die de kennis over de menselijke aard omvat.

Ook Philip B. Crosby (1926 – 2001) droeg bij aan het TQM-concept. Hij draagt de gedachte uit dat vooral het management het voorbeeld moet geven en dat zij medewerkers moet motiveren om een zo hoog mogelijke kwaliteit na te streven en zo weinig mogelijk fouten te maken. Het voorkomen van fouten (´Do It Right First Time´) en het maken van producten die aansluiten bij de wensen van de klant zijn voor hem de belangrijkste thema´s (Bemelmans & Veldhuizen, 1992).

De vierde persoon die een bijdrage heeft geleverd aan TQM is Kaoru Ishikawa (1915 – 1989). Hij ontwikkelde onder meer het visgraatdiagram (Ishikawa-model), waarmee oorzaak en gevolg
in kaart kunnen worden gebracht. Daarnaast werkte hij het concept van de kwaliteitscirkel verder uit: een groep mensen die onder leiding van een manager of een zelf gekozen voorzitter kwaliteitsverbeteringen identificeert en oplost binnen een organisatie (Juran & De Fao, 2010).

De laatste versie van het Europese Quality Award Model (EQA), vaak ook EFQM- model genoemd naar de gelijknamige organisatie, is van 2013. Dit model geeft een vijftal volwassenheidsniveaus of fasen aan die bereikt kunnen worden:
Fase 1: Activiteit-georiënteerd.
Fase 2: Proces-georiënteerd.
Fase 3: Systeem-georiënteerd.
Fase 4: Keten-georiënteerd.
Fase 5: Totale zorg voor kwaliteit.

Het model onderkent negen criteria die ieder verder zijn geoperationaliseerd in twee tot vijf onderliggende aandachtspunten. De verdere operationalisatie is uitgewerkt in uitgebreide lijsten op basis waarvan een zelfevaluatie kan worden uitgevoerd. Het model onderkent een feedbackproces waarbij verbeteringen kunnen worden doorge- voerd nadat een evaluatie aan de hand van het model is uitgevoerd.

De negen criteria van het model zijn ingedeeld in twee groepen.
A. Het deel van het model dat ingaat op de ‘enablers’ voor de organisatie:
1. Leiderschap.
2. Mensen (People).
3. Strategie.
4. Partnership & resources.
5. Process, products & services.

B. Het deel van het model dat de resultaten benoemd:
6. (Resultaat voor) Mensen.
7. Klant-resultaat.
8. Resultaat voor de maatschappij.
9. Ondernemingsresultaten (ook wel business results genoemd). Het gaat hier om zowel financiële als operationele resultaten voor de businessstakeholders.

De fundamenten van EFQM beschouwen de excellente organisatie die zich richt op de volgende fundamentele waarden (EFQM, 2009, zie ook http://www.efqm.org):
1. Adding Value for Customers.
2. Creating a Sustainable Future.
3. Developing Organisational Capability.
4. Harnessing Creativity & Innovation.
5. Leading with Vision, Inspiration & Integrity.
6. Managing with Agility.
7. Succeeding through the Talent of People.
8. Sustaining Outstanding Results.

De ontwikkelaars van het model hebben bewust gekozen voor een algemene beschrijving die voor meerdere typen organisaties toepasbaar is. Dit voordeel wordt door critici ook als nadeel gezien, omdat door het generieke karakter van het model de mogelijkheden om specifieke leerpunten te identificeren kleiner worden, en omdat eigentijdse thema’s onbenoemd blijven (McCarthy, Greatbanks & Yang, 2002; De Groot, 2007).

Bij het uitvoeren van een externe audit op het EFQM-model wordt door auditors gekeken naar de onderdelen op resultaten, de gevolgde benadering om deze resultaten te bereiken (denk aan verandertrajecten, werkmethoden, organisatie-inrichting), de mate waarin deze benadering of handelswijze is ingevoerd en een toetsing en review van deze benadering als zodanig. Deze benadering staat bekend als de RADAR- methode (Results-Approach-Deployment-Assessment-Review) (McCarthy, Greatbanks & Yang, 2002).

De Nederlandse variant van het EQA/EFQM is het INK-model (Instituut Nederlandse Kwaliteit, de partnerorganisatie in Nederland van het EFQM) (Eikeboom, 2001; INK, 2007). In 2007 is de Plan-Do-Check-Act-cyclus van Deming expliciet toegevoegd aan het INK-model. Ook is de IMWR-cirkel aan het model toegevoegd: Inspireren, Mobiliseren, Waarderen en Reflecteren. Zoals het INK op haar website

aangeeft (www.ink.nl): ‘deze cirkel is complementair aan de bestaande, rationeel getinte PDCA-cyclus. Ze geeft invulling aan meer mensgerichte, sociaalculturele aspecten die nodig zijn om een organisatie goed te laten functioneren. Het is de cirkel van de menselijke maat’. Het INK-model beoogt vooral om vooruit te kijken en op basis van assessments met verbetervoorstellen te komen.

Het huidige INK-model gaat voor een deel nog uit van de EFQM-termen uit 2010. Men onderscheidt vijf organisatiegebieden en vier resultaatgebieden en het tiende aandachtsgebied ‘verbeteren en vernieuwen’. Per aandachtsgebied wordt naar vier dimensies gekeken: op het niveau van de activiteit, het proces, de organisatie als geheel en de keten. De tien aandachtsgebieden van het INK-model zijn:
1. Leiderschap.
2. Strategie en beleid.
3. Management van medewerkers.
4. Management van middelen.
5. Management van processen.
6. Klanten en partners.
7. Medewerkers.
8. Maatschappij.
9. Bestuur en financiers.
10. Verbeteren en vernieuwen.


Figuur 1 Het INK-model

1.2 Weging

INK - gebruik

Figuur 2 INK gebruik

INK - inhoud

Figuur 3 INK inhoud

1.3 Reflectie

INK is door de auteurs van dit boek ingedeeld in het domein Multicriteria, ondanks het feit dat het model voortkomt uit de discipline kwaliteitsmanagement. De reden daarvoor is, dat de analyses en evaluaties op basis van het INK-model multidisciplinair van karakter zijn. Het model kijkt zowel naar het proces, het product als de mens. Daarmee is het model breed inzetbaar.

Wat betreft het gebruik heeft het INK-model een hoge score op bijna alle aspecten, behalve op werkwijze. Dat komt omdat rollen en verantwoordelijkheden in het INK- model niet zijn beschreven. De ontstaansgeschiedenis en de gestructureerde werkwijze van het INK-model zijn echter wel duidelijk beschreven. Interessant is de hechte groep van gebruikers van het INK-model, de vele publicaties over het model, waarin onder meer ook de relatie tussen het INK-model en andere modellen en instrumenten wordt gelegd. Het INK-model kent een eigen Quick Scan die in de praktijk goed toepasbaar is. Daarnaast is er een duidelijke focus op leren en verbeteren, waardoor alleen al de toepassing van het INK-model en de bijbehorende hulpmiddelen een prima projectevaluatie kunnen opleveren.

De scores op het gebied van inhoud zijn relatief laag in vergelijking tot andere methoden, standaarden, best practices en frameworks beschreven in dit boek. Zoals eerder aangegeven is de hoogte van de scores geen indicatie van een waardeoordeel of een rangorde van de methoden, standaarden, best practices en frameworks. De scoring helpt vooral bij het bepalen van de toepassing van de verschillende methoden, standaarden, best practices en frameworks als referentiekader voor een projectevaluatie. Omdat het INK-model vooral naar vijf organisatiegebieden en vier resultaatgebieden kijkt, scoort het model laag op de projectmanagementaspecten zoals die benoemd zijn voor de beoordeling. Voor de evaluatie van een project op projectmanagementaspecten is het INK-model als evaluatie-instrument dus minder geschikt.

Opvallend is de lage score op verandermanagement voor projecten. Er wordt zeker geleerd via de PDCA-cyclus. Benefitsmanagement, implementatie van resultaten en training van gebruikers komt echter niet naar voren in het INK-model. Ook is er een lage score op het aspect communicatie. In het INK-model wordt geen navraag gedaan naar de manier waarop een project(team) intern de communicatie onderhoudt of extern zorgt voor communicatie naar de relevante projectomgeving. Tijdens de analyse was het scoren van het INK-model aanleiding tot discussie, hetgeen te zien is aan de verschillen van de scores van de deskundigen op deelvragen per aspect. Dit komt vooral omdat het lastig is om een eenduidige interpretatie te maken van de onderdelen van een kwaliteitsmodel naar toepassing op een projectomgeving.

Wel scoort het INK-model op enkele onderdelen, zoals op de relatie tussen project (of team) en de organisatie, en op diverse aspecten van de organisatie waarbinnen het project zijn plek heeft. Voor het evalueren op de genoemde kwaliteitscriteria (leiderschap, strategie en beleid, management van medewerkers, management van middelen, management van processen, klanten en partners, medewerkers, maatschappij, bestuur en financiers, verbeteren en vernieuwen) biedt het INK-model een goede ingang met een gedegen assessmentaanpak. Deze assessment is een aanvulling op evaluaties van projecten.

 

 

Wouter Bronsgeest

Please wait...

X
Added to your cart