1 Appreciative Inquiry (AI)

1.1 Toelichting

De grondlegger van Appreciative Inquiry (AI), ofwel waarderend onderzoeken, is David Cooperrider. In het artikel dat hij samen met zijn promotor Suresh Srivastva schreef, geeft hij aan dat: ‘appreciative inquiry seeks an imaginative and fresh perception of organizations as ordinary magic, as if seen for the first time or perhaps the last time…’, en: ‘the appreciative mode, in exploration of ordinary magic, is an inquiry process that takes nothing for granted, searching to apprehend the basis of organizational life and working to articulate those possibilities giving witness to a better existence.’ (Cooperrider & Srivastava, 1987). Met andere woorden: organisaties worden gezien als een bron van oplossingen en zitten vol met positieve ervaringen. Door mensen uit een organisatie hun succesverhalen te laten vertellen, deze te verzamelen en systematisch te onderzoeken, krijg je veel zicht in de kracht van de organisatie en de diverse oplossingsrichtingen voor eventuele problemen (Barrett, Fry & Wittockx, 2012).

Deelnemers aan een AI-sessie worden uitgenodigd om verantwoordelijkheid te nemen, eigenaarschap te tonen en initiatief te ontplooien. Ze worden uitgedaagd om problemen van een andere kant te benaderen (Cooperrider & Whitney, 2005). Daarvoor doorlopen ze een cyclus van vier stappen (Van de Wetering, 2011). Ten eerste ontdekken ze de beste voorbeelden die energie geven en die werken (‘discovery’). Daarna worden ze uitgenodigd hun droombeelden (‘dream’) te delen van een nabije en betere toekomst. De uitkomsten worden gebruikt voor een ontwerp (‘design’) om daar te komen. Vaak gebeurt dat in co-creatie met anderen. Tot slot worden deelnemers uitgedaagd hun lotsbestemming en daarmee hun doel (‘destiny’) te definiëren om te komen tot daadwerkelijke uitvoering van hun oplossingen. Er wordt gekeken naar eventuele barrières die overwonnen moeten worden om een verandering in te zetten. Deze manier van werken is onderzocht in teams, met positieve effecten voor specifieke groepen binnen de organisatie (Bushe, 1998). Of de methode ook leidt tot transformerend gedrag is echter nog de vraag. Voor een beperkt deel van de interventies is dat wel het geval, maar zeker niet voor allemaal (Bushe & Kassam, 2005). Preskill & Catsambas (2006) beschrijven dat AI goed kan worden ingezet voor evaluaties. AI kan gebruikt worden bij het evalueren van zowel het proces als de eindproducten, en kan worden ingezet om over individu, team en organisatie uitspraken te doen. AI kan daarin een goede basis leggen en tevens een goede vervolgaanpak zijn voor een leercirkel.

De principes van AI zijn (Cooperrider, Whitney & Stravos, 2003):
1. Constructionist Principle: de kennis van de mensen moet ontsloten en gebruikt worden. Die kennis is betrouwbaar (‘the way we know is faithful’) en kan omgezet worden in acties die leiden tot verbetering van de organisatie.
2. Principle of Simultaneity: de organisatieverandering begint al als je vragen begint te stellen. Onderzoeken en veranderen lopen dus parallel.
3. Poetic Principle: organisaties zijn een open boek. Je kunt alle processen die in een samenleving plaatsvinden ook terug zien in een organisatie. De geschiedenis van


Figuur 1 Appreciatieve Inquiry

de organisatie wordt voortdurend aangepast en herschreven gedurende het bestaan van die organisatie. Je kunt er dus voor kiezen de momenten te beschrijven die gekenmerkt worden door ‘stress’ of de momenten die gekenmerkt worden door succes.
4. Anticipatory Principle: door mensen samen te laten definiëren wat het ideaalbeeld is van hun toekomst of de toekomst van de organisatie, zijn ze in staat de stappen te zetten die nodig zijn om dat beeld realiteit te maken. Door expliciete en gedeelde visualisaties bereik je diepgaande verandering.
5. Positive Principle: momentum voor verandering kun je creëren door een positieve houding en het organiseren van onderlinge sociale binding.

1.2 Weging

AI - gebruik

Figuur 2 AI gebruik

AI - inhoud

Figuur 3 AI inhoud

1.3 Reflectie
Appreciative Inquiry is een methode die behoort tot het domein Multicriteria. Appreciative Inquiry lijkt heel erg over mensen te gaan, maar de methode voorziet in een breed scala aan criteria die uit de gesprekken en workshops kunnen voortkomen. Daarmee biedt AI ruimte aan vele criteria voor een evaluatie.

Appreciative Inquiry scoort met name goed op het gebruik. Het is duidelijk van wie het gedachtegoed is en er is sprake van ontwikkeling in de toepassing ervan. De oorsprong van AI is al wat ouder, maar tot op heden worden er nieuwe uitgaven en nieuwe toepassingen aan toegevoegd. Daarnaast is de aanpak van de eerste workshops vrij eenvoudig af te leiden uit het materiaal. Deze aanpak is binnen ieder team en iedere organisatie eenvoudig toepasbaar en inpasbaar, ongeacht andere kwaliteitssystemen of methoden. Er is een aantal basisstappen, waarvan de achterliggende denkwijze helder is beschreven. De resultaten van deze stappen zijn als voorbeelden in het basismateriaal beschreven, zodat het toepassen van Appreciative Inquiry ook eenvoudiger wordt. Op het aspect representatie scoort AI lager, omdat de methode niet beschikt over presentatietechnieken voor resultaten van de aanpak. De aanpak zelf is wel gevisualiseerd in een representatiemodel bestaande uit een cyclus van vier stappen.

Wat betreft inhoud scoort AI laag. Dat betekent dat AI niet vooraf een aantal inhoudelijke gebieden meegeeft waarop gelet moet worden. Er zijn alleen uitgangspunten bekend zoals het zorgen voor goede communicatie, de relaties in het project(team) en de wijze waarop het team functioneert. In de aanpak zijn zaken als leren, de leeromgeving, leiderschap en de positionering van teamleden opgenomen. Uitgangspunt is onder meer dat teamleden de mogelijkheid hebben om hun potentieel te ontplooien.

Deze methode is goed toepasbaar in een evaluatiesetting. Door de aanpak toe te passen, zal de focus komen te liggen op successen en het slechten van eventuele barrières

die mensen zelf ervaren bij de uitvoering van het project. De aanpak blijft dan ook dicht bij de persoonlijke ervaring en beleving van teamleden en/of medewerkers. De methode zelf beoogt al een interventie te doen op verbeteren en leren. Vooraf is niet bekend welke inhoudelijke elementen geraakt gaan worden in de aanpak. Het vraagt dus ook een hoge mate van openheid en betrokkenheid van de deelnemers en de opdrachtgever en een volwassen houding ten aanzien van zelfreflectie en het geven én ontvangen van feedback.

 

Wouter Bronsgeest

Please wait...

X
Added to your cart